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复制日本模式
一直为COACH公司津津乐道的美国市场定位——“唾手可得的精品”显然是成功的，而经过对日本市场的大力了解后，毕克莱在日本市场选择了“欧洲精品的替代性选择”作为发展战略。几年下来，毕克莱带领自己的500人团队加速开店，使得COACH成为所有精品品牌中在日本开店最快的一家。要保持COACH全球稳步增长，还需要进一步提高在日本市场的占有率，并计划在2008财年在日本增开15~20家零售店，“相信日本市场能够支撑得下180家零售店”。
毕克莱看上去更狠的一招便是，日本COACH的销售店或者旗舰店总是坚决地选择以高昂的租金在繁华精品地段开店，与奢侈品巨子LV或者GUCCI毗邻，而这增加的其实还不仅仅是每间店面六七百万美元的成本。
尽管在价格上与他们还存在相当差距，同在全球最大的奢侈品购买群体里角力，COACH与LV的竞争难免白热化，日本也一直是LV最重要的海外市场。早年COACH就曾向日本公平贸易委员会提出诉讼，称LVMH曾威胁日本各大百货公司，如果让COACH开店就撤柜，通过干扰市场反竞争的手段进行商业打压。
此时，对毕克莱国际部总裁一职的任命，COACH公司的用意便显而易见，把日本的成功经验复制到其他新兴市场中去。“而其中最具潜力的，显然就是大中华地区。”毕克莱指出。
“在日本市场的成功就是因为了解客户需要什么，因此，我们会继续在中国市场采取这样的策略，更加了解中国的客户对品牌的想法。”毕克莱以手头已经掌握的调查情况表示，COACH的风格也是被中国消费者所认同的，而且眼下正是开店的理想时机。
根据高盛的一份全球精品市场报告，在精品消费传统悠久的欧美，一线品牌与二线品牌泾渭分明，但在新兴亚洲，消费者是新的，所有的竞争是从头开始。
“在中国市场，COACH将继续通过不同渠道达成我们的分销计划和综合性的市场策略推广策划。”在毕克莱看来，香港地区正是COACH进入中国市场的门槛，“这种设置符合我们要在中国奢侈品消费群体中提高知名度、大踏步增加市场占有率的策略。”
平衡低价与奢华
从毕克莱常说的COACH成功配方——平衡魔法与逻辑，或许更能了解COACH报表背后的秘密。所谓的平衡魔法与逻辑就是指平衡了价格低与奢华感两种要素。
价格不到LV产品一半的COACH，毛利率却并没有因为低价格策略而被拉低。从2000年开始，COACH便开始将九成以上的工厂陆续转移到劳动力成本相对较低的亚洲国家，次年毛利率便达到64％(超过LV的62％)，且一路跃升至近年来的77％。
“我们的一个重要的策略就是控制生产成本，这也是可以令消费者获得更多优惠的实在举措。某种程度上说，我们产品绝大部分都已经到母国以外的地方生产了，只是程度不同而已。”
在毕克莱刚刚加入COACH时，尚在办公大楼里有400多道生产工序，如今一个环节也没减少。“虽然COACH的市值从我加入的时候不到3亿美元达到了现在的30亿美元，但是每一件产品的生产工序依旧没有任何的改变。”
除了价格因素，毕克莱表示生产外迁还由于试图扩展产品的意愿。“因为以前的一个工厂只有一个产品的品牌，而我们希望能有多元化的产品，于是就扩展到了中国。”
据了解，目前COACH全球有50家工厂，而COACH还拥有一个完整的环球采购和制造系统。“因为有这样的系统，从而使得产品可以保持品质又能够降低成本，使得零售价降低。”
也正因为这项决定，开创亚洲生产基地，又抓住亚洲潜在的爆发市场，毕克莱成功地在新兴市场培养出正在成长的消费群体。
近年来的持续通胀苗头也令COACH开始有新的考虑。最近一次的电话盈收会议透露，中国的成本正在逐渐增加，公司可能会考虑将部分生产转移至成本更低的越南或者印度，或者将现有设在华南一带的工厂先向北方转移。
不管怎么说，由于大多数地区的买卖都很活跃，奢侈品行业已成为近年来全球经济走强的象征。但是，随着次贷危机的逐渐释放与中国生产成本上涨等因素，毕克莱面对的挑战依然不小。 |
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