定位误区让海蔚广场最终成了济南商业地产开发失败的典型案例。
6月28日下午，花园路海蔚广场。50多岁的王亮（化名）枯坐在路边的的树荫下，两眼直直地盯着大门紧闭的原贵和购物中心洪楼店，粗大的喉结不时下意识地抖动着，嘴里喃喃地说着：“我半辈子攒的钱都押进去了，他们给我弄成这个样子……”面对导报记者关于他投资数额的提问，他答非所问地告诉记者：“他们说商场准备再租给银座经营，现在里面在装修。谁知道装修好了之后，会是什么情况？我几乎天天来看，天天来看……”
从2006年秋开业时起，作为当年济南市为数不多的重大商业开发项目，海蔚广场就一直在争议和纠纷中踯躅前行，用“命运多舛”来形容这个体量庞大的商业地产项目，再恰当不过了。那么，是什么原因让这个项目深陷如此众多的是非之中而无法自拔呢？在探讨其能否成功尚显奢侈的情形之下，先搞清失败的原因，修正人们对与这一商业地产项目相关的认识，或许更有现实意义和价值。
商铺分割销售的随葬品
商业地产开发是一项技术含量很高的系统工程，开发环节复杂，关联性强，尤其是涉及利益主体从多：开发商、投资者、物业公司、运营商、经营业户等等。漫长的利益链条，意味着投资者变现线路的同样漫长，这就决定了商业地产开发有别于住宅地产的重要特殊。
在早期的商业地产项目运作中，开发商大多套用了住宅地产的的运作模式：划出一块地，赋予其商业概念，或曰商铺，或曰商城……然后广告一打，就有众多人在“一铺养三代”的美好期许蛊惑之下，争先恐后地蜂涌抢购；拿到投资者的钱之后，开发商方才盖房子。一旦房子售罄，开发商立马卷钱走人。业界称其为“第二代商业地产开发模式”。近年来众多城市中诸多商业地产项目失败案例证明，商铺分割销售是一种过时而且失败的模式。
商业地产有别于住宅地产的区别就在于后期的经营需要有统一的定位和规划，但是因为商铺产权分散在众多投资者手中，加之投资者利益取向和收益预期的千差万别，运营商对商铺的掌控权十分弱势，这必然给商业地产项目的运营埋下巨大隐患。惨痛的教训，让国内商业地产业界开始探索商业地产（特别是大型商业中心）第三代开发模式，京沪穗等地很多有实力的开发商大都希望长期持有高端的商业地产项目，通过提升物业的价值而从中获利，而不是一次性地从房产销售中获益，“只租不卖”由此成为了商业地产开发经营的主要模式，这其中以万达?沃尔玛模式为代表大地产商与大零售企业“强强联合”的方式成为行业典范。由此也引发了商业地产界的一次地震级的洗牌效应：越是资金实力大的地产商越有能力长期持有地产产权，进而所面临的风险越小，而越是小的商业地产商则越将面临巨大的风险，“二八效应”在商业地产界日益显现。
当我们回头查看海蔚广场的开发过程时，就不难发现，作为该地产项目开发商，青岛海蔚置业有限公司（以下称“海蔚置业”）恰恰不幸属于上述现象中后一种情况。相关资料显示，海蔚置业作为一家注册资金仅为5000万元的地产商，其实力难说很强。以这样的资金实力，想以第三代商业地产经营模式运作建筑面积高达7万平方米的蔚广场，显然是勉为其难的。于是，极落俗套地延用第二代商业地产开发模式就成了其无奈而必然的选择；于是，种种隐患也就不出意外的埋下了。
事情至此，投资者们似乎很难对海蔚广场的开发商提出过多的责难。不是海蔚置业不努力，而是因为作为一家开发商，其最擅长的似乎是地产整理，而非商业地产运营。否则，他们不会轻易将广场的运营权交由后来与之对簿公堂的杰森公司。
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