从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。
而人们通常所知的轻公司，则奉行的是轻装简行，专注于某一两个环节，而将其余环节全部外包出去。但按资产质量看，百丽却是典型的轻资产公司，根据2007年年报，它的固定资产仅占全部资产的约12％，而在一年前是19％，无形资产占比则为8％。
在上个世纪90年代，百丽用了将近十年在鞋类制造积累资本和经验，在随后的数年中，抓住纺织业产能过剩的趋势，开始实施“轻”化策略：放慢了在制造业的发展，全力进入鞋类销售环节。它的商业模式就是在全球的服装制造公司（包括品牌拥有者）和消费者之间搭起一个随处可见的高效运作平台。2007年，百丽的直营零售网点达到6143家，仅仅是之前的一年便新增直营零售网点2280家，其中包括自主开设的直营网点700家，其余的则是通过并购妙丽（Millie’s）、森达等品牌而获得规模增长。
而与百丽的商业模式表面上类似的百货连锁运营商ITAT集团，选择的是在物理渠道上“重”化而在其他环节“轻”化的模式，它将经营波动或不佳的风险转嫁或部分转嫁给了商场和供应商，同时又降低了开店的成本，这就使它可以在“重”的同时，也可以减轻对资金的占用，实现了另一个层面的“轻”。这家轻公司潮流弄潮者从2004年创立至今不到四年的时间里，已经在全国开设了800多家卖场（所有门店全是直营店），营业面积超过160万平方米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元，如果这些数据属实，它无疑是这个世界上扩张最快的连锁零售企业之一。
但与ITAT彻底在物理渠道上“重”化而在其它环节“轻”化的模式不同，百丽并不是为轻而轻，而是采取了有针对性的“轻”和有限的一体化策略。当大多数轻公司都迫不及待将制造环节像甩包袱一样甩出去，百丽却在2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，目的是“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场”；而当ITAT由于在关键的市场能力上有所缺失，无法提供给供应商、ITAT和地产物业商三方足够大的市场利益蛋糕，而面临着供应商和地产商预期落空的商业信用挑战时，百丽却始终以隐藏在数千家无处不在的百丽零售网站后面的、被业内人称为的百丽“极速供应链”为依托，增强了其所“重”??零售渠道的附加值。
轻公司的重环节
每天早上，北京太平洋百货盈科店百丽专柜的售货员都会打开电脑查看销售系统，了解总部给自己的柜台配备哪些新货。和太平洋百货的百丽专柜一样，对于百丽分布在全国的6000多个零售网点来说，每天都会有新货配送过来，电脑里新鞋的数量、款式和号码一目了然。
不仅是每天开业时查点配送的信息，百丽每个零售网点的售货员在打烊后，会将当天的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调配货。一般而言，配送到每个网点的新货数量都比较少，而且每个鞋码只来一双，一旦因为畅销卖断货，百丽的售货员会通过IT系统进行同城调拨。而如果同城的百丽专柜没有货的话，售货员会在IT系统里发出申请，由百丽总部的货品部在全国范围内调货。
这并不是百丽供应链的全部。不为人知的秘密是，和别的鞋业企业相比，百丽对库存的控制非常强，这让百丽的库存处于很“轻”的状态。在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌，几乎每个企业都想方设法降低库存。“时尚产品过了季，就只能当咸鱼卖了。”盛百椒说。
|
热点新闻
