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3 一个品牌的风格是不会改变的，就像一个人不会轻易改变自己的风格。
事实上，没有谁能够轻易改变“歌力思”的风格，包括JeanPaulKnott———“歌力思”从法国请来的品牌设计顾问，虽然他曾经在伊夫·圣洛朗身边工作了12年，虽然他曾经担任过圣洛朗公司的产品研发总监。
初来乍到的Knott并没有贸然改变“歌力思”的风格，他不停地观察，观察“歌力思”，观察夏国新———在“歌力思”，夏是主抓设计的。
通过观察夏国新的人生和价值取向、理想、爱好，Knott逐渐理解了“歌力思”，寻找到“歌力思”的定位；然后，在这个文化的“根”上，他帮助“歌力思”进行更清晰的定位，慢慢强化品牌特点。
4 夏国新曾经说过，现在“歌力思”每做出一个决策，想的都是未来10年、15年。
夸张吗？夏国新说，一点儿也不。
他认为，想得长久，才能活得长久；如果想要活得长久，就会逼着自己想，怎么样才能活得长久；思考得长远，与所设定的目标很有关系。
“歌力思”的目标是：中期，做中国中高级女装的领导品牌，未来，成为具有世界影响力的中国服装品牌。
有了长远的目标，就要去往长远思考。在“歌力思”，现在所有的决定都是基于未来去思考的。
夏国新认为，思考未来10年、20年并不为过，从管理上很正常；能不能想，关键是自己的目标有多远。
他说：“对未来的规划太重要了。现在，我尽量把关心未来的时间放长一些。不想好未来5年、10年的事情，恐怕到时候就来不及了。”
从去年开始，“歌力思”人力资源部陆续在几个大城市招聘了一些大学毕业生———不是为了眼前，而是为企业三五年后的发展而储备人才。至少在两年内，这些新人是不可能做出业绩来的；“歌力思”宁愿花费这两年时间，让新人熟悉、理解企业文化。
学习
1 今年，“歌力思”的员工都在读彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》。去年，他们人手一册的，是德鲁克的《管理的实践》。再往前，“歌力思”员工读的是一本名叫《卓有成效的管理者》的书———仍是德鲁克的著作。
夏国新说：“我们在管理上认准了德鲁克。”
服装业流行着“离破产永远只有3个月”的说法，“歌力思”如何面对这个压力？
除了学习，别无它途。
2 在“歌力思”，学习比一般意义上的学习具有更广泛的内容，这是一个把企业所有行为分解为一个个学习的过程。
“歌力思”有三个“意识促进中心”，学习意识促进中心是其中之一，其主要任务就是组织公司员工学习，并通过一定的方式帮助员工形成学习意识。
2005年，在夏国新的倡导下，成立了“歌力思”学院。
他认为，一个对员工负责任的企业，除了给员工物质回报外，还要关心他们的个人成长。通过学习，把理念运用到实践，与同事交流、分享读书的感想，通过比较，发现自己的不足。这样，才能促使自身不断进步。
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