中国的消费现状决定了服装品牌的商业结构，在这样一个快速发展的市场规律中，往往更多的“洗牌”效应越来越趋向于资本市场的变化以及海外商业集团的经营布局。因此，在至少未来5－7年内，中国的服装品牌的商业结构将会随着整体零售市场的变化而改变，服装品牌两极分化现象将更趋明显。
中国零售市场的崛起是随着中国经济的发展而带动的延伸效应，国际资本在利益最大化的发展战略指导下，中国的未来是这些海外“巨鳄”所关注的下一个“金矿”。在现有的零售市场中所体现的国际化竞争，部分形式已经展现：
·外资的进入已由单体变为群体
如果按时间进行划分，最初欧美国家进入中国的零售业态以大型综合超市为主，又由于亚洲最有实力的日本百货公司迟迟没有进入中国，现今中国零售市场上的外资百货店都来自于中国台湾、香港和东南亚，如太平洋百货、新世界百货、百盛百货等。而到2007年，中国重点城市的消费群体成熟度与购买力已然成为国际资本垂涎的“蛋糕”，在北京、上海、杭州等城市，越来越多的国外百货集团身影让我们熟知。而还有一些则在未来2－3年内会让我们熟知：第五大道将进驻上海外滩的怡和洋行大楼，于2008年北京奥运会前正式开业，并计划在国内开设6家门店；马莎百货风传落户上海卢湾区的淮海中路；I.T引Galeries Lafayette百货欲进入北京市场……
·借壳资本及疑似资本趋众
通过参股、控股的方式，进入原有的商业主体是在最简单的商业操作模式，即可以解决独立发展之时的外资审批、场地租用、管理团队建设等问题，而且可以利用原有的百货品牌在商业上的经营效应而快速获得利益回报。宝姿正是利用这一点通过对赛特、海信广场等城市主流商业百货的资本收购，将其旗下的巴黎春天百货逐步扩展到全国。而部分国际商业基金则通过多重的参股渠道，在控制一些百货管理集团之后，利用管理资本进驻的形式完成了行业进入。因此，我们也可以看到，在这一轮竞争中，不同的资本会利用各种渠道来完成终端的控制游戏。虽然从外我们无法看到其海外资本的身影，但其经营中号令下达之人却已然在大洋彼岸。
·国外品牌竞争成熟客户群更加简易
海外百货于中国市场的发展是将其经营分枝进行扩充，对于其在国际市场中已经成熟的时尚品牌自然在先期选择之时占有较大的便利性。现有中国本土品牌在品牌塑造、产品开发、市场管理及推广资金上的等等不足，形成了以弱打强的局面，且海外百货在经营上会主要以国际知名品牌为主吸引消费群，因此国内品牌在一线主流时尚卖场的“好日子”将会越来越少。而对于内资为主的百货公司，也会向国际资本百货业看齐，同样为了吸引高端消费客户也会剔除国内品牌，招募国外品牌进驻，因此在经营选择性上言，国内服饰品牌的经营渠道将会变窄。如果在接下来的时间内，无法从自身引得突破之法，国内服饰品牌的经营市场将会很快脱离一线市场的主流百货渠道。从2007年初开始，部分一线市场的百货公司已经开始在淘汰以广东男装为主的商务型品牌，在产品同质化、形象低劣化的现象中，引入不同展示风格的国际品牌更能够体现商场的档次。
·改变现有中国卖场由售卖型向体验型转变
海外百货在管理经验及消费分析能力上较为突出，当其进入中国之时，现有的中国百货行业依然在以单独产品出售为功能。当一线城市的购买群体开始消费觉醒的时候，他们希望能够获得等同于国外消费者同样的消费体验享受。因此，当国际百货管理集团进入中国之后，这种希望变成了现实，也将会在短时间内转变消费客户的消费观念与消费行为。我们可以看到，现时主体以时尚产品为售卖主体的国际百货企业，其在进行档位设置及货品分布之时，能够充分的考虑顾客的购买感受以及他们的心理、生理等需求，已然将一个产品的卖场变换为日常休闲与放松的游乐场所。这种操作方法不是简单的抄袭与拷贝而且完成的，需要时间与团队的长效合作才能够完成。因此，这种由售卖型向体验型转变的过程也同样是中国现有百货管理集团要完成的一个阵痛过程。
综合以上四点，我们可以看出海外资本控制下的百货行业与中国现有传统的百货行业相比，在管理及营运方面都存在着较大优势。而这些海外资本在中国的产业布局基本沿着这样一个流程在进行：
第一步：通过成熟市场的占有完成百货品牌的确立；
海外资本在进入中国之时基本选择以北京、上海为代表的高端成熟市场。虽然在场地资金及管理成本上会有较高的投入，但通过城市的辐射能力、媒体影响力及成熟消费群体的稳定贡献率能够在“名”与“利”之间获得很好的平衡。因此，我们可以看到这些国际百货集团在店面选择之时基本上首店的选择尤为关注。无论是连卡佛重返内地市场后选择的北京金融街，还是第五大道选择的上海外滩都存在着这样的理念。
时尚的影响力往往都是由高消费向低消费传达的，而高消费群体在品牌认知度与品牌识别力上又存在着相当的主观性与偏爱。因而，在商场设立之时其经营特点的把握与消费人群的喜好设定，为其百货能够快速形成有效市场占有的收益型品牌设定了入门条件。因此，先难后易不仅仅是一种侧略，也同样是利用优势管理资本转化无形消费资本的手段。
第二步：利用充裕的资本实力与品牌资源进入二线市场；
当国际百货集团通过前期市场发展获得充分的市场信心与团队经验之后，作为可供其拓展的二线市场将成为其规模型扩张的战场。如同宝姿的巴黎春天百货，即是通过在厦门本地的初期经验获得丰富的市场经验与管理才队之后，利用其充裕的资本优势，大肆通过收购、控股及管理团队参与经营等方式，逐步在沈阳、太原、青岛及北京多个城市完成了其规模扩张之路。
国际百货集团的区域连锁设定，在通过其百货品牌的建立之后，利用原有的管理资源、社会资源及金融资源为其进行下一步扩张提供了稳定的后盾。而作为其进驻的城市，往往又以其原有控制的经营品牌作为吸引消费群体及提高消费卖场形象的良好武器，更加突显其在当地的唯一性与高端性。因此，在利益附加值方面也获得了优嘉回报。
第三步：建立本土化的自有品牌管理中心与货品流通渠道；
包括诸如I.T.及马莎百货在内的时尚型卖场，在其初期经营之时均以百货业产品售卖为主。当其时尚形象及经营渠道稳定、成熟之后，通过自有品牌的经营不仅能够获得更好的经营收益，而且更加具有知名度的品牌能够为其在更广阔的资本市场上带来丰厚的回报。因此，自有品牌的创建与经营已经成为新型时尚百货集团的重点发展项目，而同样随着自有品牌的建立与其相关的品牌管理中心及货品流通渠道的建设自然成为水到渠成之势。
随着国际百货集团进驻不同的国家与地区，在消费文化与时尚品位力方面都会存在着不同的接受能力。而对于品牌直接相关的产品研发、生产与流通则更加关切到收益所得。因此，现代意义上的百货集团已经集资本操作、零售管理与品牌经营为一体的多功能、集团化的小型“托拉斯”式企业模式，固守传统行为与旧有观念只能被商业所抛弃。
第四步：完善渠道网络建立品牌引入的代理渠道，获得更高的品牌利益。
当某一个区域在国际百货集团已经达到一定的市场发展瓶颈期或其经营能力已经能够满足固定消费群体的购买需求之后，国际百货集团为了获得更多的经营利润，将会以最初的场地提供方获得场地收益的一方，向寻求品牌直接经营获得品牌产品销售收益的一方转变。这个转变过程即为我们经常所谓的“商场买手”行为。通过商场直接与品牌供应商进行产品购买的交易，使得自有卖场经营的品牌代理权为自己所有，自然与获得的利益更为丰厚。
在现有欧美的服饰品牌企业之中，除了常见的自营、代理之外，百货商场的货品买断方式已经成为又一种经营方式。品牌持有方只需要对卖场的形象与货品质量进行监控之外，省却大量的人力、物力及资金支出；而商场持有方则通过成熟消费品牌已然形成的市场知名度与购买客户群保证了稳定的经营收益，这种经营双赢的操作方法将会在未来中国百货业内形成又一产品销售渠道。
当然，以上四步随着企业经营的不同及实力不同在操作上有时间也将会不同，在其操作的流程及发展之时，本土化的管理方式与融入式的市场发展调节方式也将成为企业在该地区经营成败的关键。因此，对于中国现有百货集团而言，所看重的外在表现只能够为企业带来一时之荣，在更深层次的操作与管理方式上不是仅仅通过看与学而达到的，至少还要学会思考！
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