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战略大整合
正大集团在华经营30年给人最直接的观感就是庞大。
按照李绍祝的介绍，当前正大集团在华业务主要为三块：“我们的本业是农业养殖、畜牧业、家禽业，新农村的建设将使得这块业务继续扩大；第二块业务是零售业务，我们正在努力扩大；第三块是工业，这里包括摩托车、重型机械、药品、生物化工等。
李绍祝表示，正大集团针对不同的业务集群实施分组管理。他认为，零售业和农牧业的管理与技术具有通用性，只是数量大而已。不过，在工业领域，这种通用的管理方面不具可行性，“摩托车和生物化工是两码事”。
然而，如此庞大的集团和庞杂的多元化经营，还是给正大集团在华的经营和管理带来了巨大的挑战。李绍祝坦言，在刚进入中国到上个世纪90年代前期，正大集团实现了极速的扩张，“那个时候做什么都赚钱”。
但到了1995年之后，他们明显感觉到了竞争的激烈，而管理体制却未作出相应的调整。之前，正大集团在中国的100多家农牧业公司是按照地域不同划成11个区来进行管理，企业之间横向合作不够，甚至出现企业之间跨区域相互竞争、相互打击的情形，致使集团屡次整合收效甚微，优势难以发挥。
为此，2003年6月起，正大集团开始实施在华农牧企业的“铁腕式”大调整，主要方向是大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构权限上收，大大加强总部的权力，按照采购、财务、销售、质量、配方、生产、种禽、人事等组建职能条线式管理体系。
在对管理架构进行大力调整，并对一系列高层进行调整之后，正大集团在此类业务上的整合收效明显。在2004年财报明显好转之后，尽管经历了2005年肆虐的禽流感疫情，卜蜂国际该年还是实现了业绩的扭亏为盈。
2005年的财报显示，公司税后盈利为480万美元，而前一年度税后亏损6240万美元。该年卜蜂国际的综合营业额为18.328亿美元，较上一年度增加7％。而这主要归功于核心业务即饲料和食品一条龙业务的销售量上升。
不过，对于正大集团而言，调整战略结构的步伐仍未结束。这个调整是从卜蜂国际开始的。2008年3月28日，卜蜂国际发布2007年财报飘红之时，并宣布，将全面出售农业资产。4月15日，正大集团的中文网站发布信息，称由于集团战略调整及整合，欲整体出售哈尔滨市和佳木斯市的两处油脂加工厂。
卜蜂国际对此举的解释为“改善财务状况及业务营运”，不过，亦表示，这一计划目前仍未有具体实施方案。如前所述，农业业务为卜蜂国际的支柱业务，根据2007年财报，以饲料、禽畜及农产品贸易为代表的农业业务，为卜蜂国际主要盈利来源，2007年实现营业额13.529亿美元，占到整个公司总营业额的59.2％，收益达6779万美元。
外界对于卜蜂国际此举的用意不甚明了，有人认为这或许将是正大集团的该上市公司将弃“农”从“工”。不过，这从中也可以看出，在新的形势下，正大集团又将进行着大规模的调整，毕竟农业资产的企业数量占了该集团在华企业的近半数。
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